«Некультурная» корпоративная культура или можно ли перевоспитать сотрудников?

Наталья Рачковская, руководитель компании «Бизнес-поддержка» об основых принципах формирования корпоративной культуры.

Максим метался по кабинету как тигр в клетке. Полгода уже он являлся директором торговой компании «Новый век» и чего он добился за это время? Полгода назад он молодой и амбициозный принял руководство умирающей фирмой от своего отца Владимира Семеновича, но тогда его это совершенно не пугало. Ведь за плечами у Максима было два оконченных с отличием престижных вуза, стажировка в одной из перспективнейших федеральных компаний. «Эх, нужно было там и оставаться, — в который раз подумал Максим. — Невозможно со стадом баранов завоевывать рынок. Боже, ну почему они все такие тупые?». За последние полгода амбиции и уверенность в себе у молодого директора значительно поубавились. Не то чтобы он разуверился в своих способностях или в мировых трендах управления персоналом, которые он изучал в университетах, но обстоятельства все больше заставляют его сомневаться в том, что наш российский бизнес готов к новым тенденциям и новым изменениям. С кем внедрять эти изменения? С кем стремиться вперед к новым вершинам, если коллектив компании напоминает… В этом месте Максим обычно использовал непечатные и нелитературные выражения.

В дверь постучали и в кабинет директора заглянула секретарша Ирина. Она раздражала Максима вечно испуганным выражением лица и каким-то отсутствующим взглядом: «Ну сколько можно ждать? Где эти бестолочи?» — раздраженно спросил Максим и в приоткрытую дверь увидел, что в приемной ждут начальник торгового отдела и руководитель розничной сети, которых от сегодня прям с утра вызвал на ковер. «Вижу, что пришли, ну пусть подождут немного, — сказал он Ирине и, увидев ее удивленных взгляд, добавил: — Ну что стоишь? Брысь отсюда!».

Дверь закрылась и Максим снова начал мерять шагами кабинет. Да, совсем не так представлял он себе руководство семейным бизнесом. Вспомнив те детские иллюзии, с которыми он полгода назад принимал руководство, Максим только усмехнулся про себя — да, реальность сильно отличается от сказки. Динамично развивающаяся компания, семимильными шагами двигающаяся вперед и сметающая всех на своем пути, сильная и активная команда, традиции и атмосфера игры не хуже, чем в Google — мечты, мечты. И этим мечтам суждено было разбиться о суровую реальность. Разве можно создать сильную команду из сотрудников с такими вот рыбьими глазами и полным отсутствием инициативы? Максим увидел свое отражение в стеклянной дверце шкафа с документами. Разве так он себе представлял себя-директора? Даже костюм надевать не хочется, когда едешь сюда. Перед кем тут красоваться? Директору такой компании в самый раз футболка с надписью «Тайланд» и вытертые джинсы. Наступят ли когда-нибудь такие времена, когда можно будет приезжать в свой офис в одном из лучших костюмов и когда галстук станет обязательным атрибутом?

Ладно, пора уже разобраться с ожидающими в приемной сотрудниками. Каждый день одно и то же!

«Пусть заходят, — буркнул Максим в приоткрытую дверь, даже не удостоив взглядом двух руководителей по продажам, надежду и опору компании.

«Да уж, надежда и опора, — подумал про себя Максим, пока руководители усаживались за стол для совещаний».

У Игоря — начальника торгового отдела, было вечно затравленное выражение лица, бегающий взгляд, и в разговоре с начальством он только и делал что поддакивал. Видимо, когда Бог раздавал собственное мнение и умение отстаивать свою точку зрения, Игорь был в очереди последним и ему не досталось. Зато Ольге — руководителю розничной сети — отвесили этого больше чем надо, в комплекте со скандальностью базарной торговки. Максим который раз отметил про себя, что если бы перемешать качества этих двух людей и разделить поровну, то получилось бы два идеальных сотрудника, а так… Даже слов приличных нет, чтобы их назвать.

— Игорь, напомните мне, какой сегодня день недели?

— Среда вроде, — промямлил начальник торгового отдела, подняв на директора удивленный затравленный взгляд.

— Вы что с Луны свалились и не знаете про существование календаря? Сегодня не «вроде среда», а среда! Только вот проходя мимо торгового отдела мне каждый день кажется, что сегодня у нас «свободный стиль по пятницам». Вы и ваши сотрудники не умеют читать? Это так сложно прочесть и соблюдать корпоративный кодекс?

— Нет, я его читал, — начал оправдываться Игорь.

Максима все больше и больше бесило вот это мямление, и он начинал чувствовать себе участникам какого-то театра абсурда.

— Тогда скажите мне, понимаете ли вы разницу между деловым костюмом и джинсами, болтающимися возле колен? Или это особый деловой стиль? А футболки и кроссовки — это что по-вашему униформа менеджеров солидной торговой компании?

— Я понимаю разницу… — все ниже опуская голову, ответил начальник торгового отдела.

И по нему было видно, что понимает — сам он всегда выглядел безупречно, чего не скажешь о менеджерах торгового отдела.

— Теперь по рознице. Ольга, вы в курсе, что вчера в магазине на Мира был мой хороший товарищ? И что он там услышал?

— Что же? — невозмутимо ответила руководитель розничной сети.

Эта не станет как Игорь вжимать голову в плечи, а взгляд опускать в стол. В глазах уверенность, граничащая с наглостью и тон уж слишком вызывающий. Ну ничего сейчас мы ее обломаем!

— Что он услышал? А то что наши продавцы-консультанты не стесняясь в выражениях, а именно русским трехэтажным на весь торговый зал обсуждали какого-то клиента. У нас что перестали действовать штрафы за маты на рабочем месте или вам было не до этого?

— Хорошо, я оштрафую вчерашнюю смену. Что-то еще?

Это наглое спокойствие просто переходит всякие границы, и Максим взорвался:

— Да вы что офигели все что ли? Еще один такой косяк и пойдете нафиг вместе со своими разгильдяями. Не сотрудники, а стадо баранов! Пошли вон, и к обеду объяснительные мне на стол.

После того как кабинет опустел, Максим еще долго не мог успокоиться. Разве таким должен быть директор? Ну а как с ними еще по-другому?! Сегодня еще сдержался и не объяснил сотрудникам на «чистом русском», куда они отправятся, если не исправят ситуацию. Немного остыв, Максим вызвал секретаря, внезапно вспомнив про одно важное дело:

— Ирина, напечатайте приказ, что в эту субботу все руководители подразделений едут на тренинг по командообразованию. Явка строго обязательна, за неявку увольнение. Идите.

Может это поможет, и тренер сможет наконец загнать это стадо в стойло и исполнить мечту Максима о сильной компании, сильной команде, сильной корпоративной культуре?

Эта история хоть и выдумана, но имеет под собой вполне реальные прототипы. Множество компании, отдавая дань моде, берутся создавать и внедрять корпоративную культуру. Они пишут миссии, составляют списки ценностей, создают корпоративные кодексы, придумывают корпоративные игры и креативные системы мотивации. Кто-то делает это самостоятельно, кто-то отдает десятки и сотни тысяч консультантам, в надежде, что те превратят ООО «Рога и копыта» в новый Google или Apple.

У кого-то это получается, а кто-то со временем разочаровывается, как герой нашей истории Максим и только сетует, что с такими сотрудниками невозможно сделать ничего великого. Так ли это? В чем причина неуспеха многих компаний при внедрении корпоративной культуры? Почему это так заманчиво, но так сложно?

Все дело в том, что зачастую руководитель компании не понимает отличий между корпоративной культурой и корпоративными стандартами. Либо одно подменяется другим, либо при внедрении корпоративной культуры используется тот же «метод кнута и пряника», что и при внедрении стандартов.

Можно одеть всех сотрудников в униформу, можно надрессировать их говорить одинаковые фразы, можно добиться покорности под страхом увольнения, но невозможно привить культуру поведения, культуру взаимоотношений внутри коллектива, культуру коммуникации с клиентом, если…

Если как герой нашего рассказа, требовать от сотрудников соблюдать деловой дресс-код, а самому являться на работу в джинсах.

Если штрафовать за использование ненормативной лексики, но вовсю использовать ее при разговоре с сотрудниками.

Наивно ожидать от сотрудников любви и преданности компании, и руководителю, если при этом вслух или даже мысленно называть их стадом баранов.

Корпоративная культура в отличие от стандартов работы формируется в основном за счет подражания сотрудников своему руководителю. Так же как невозможно объяснить своему ребенку, что курить плохо, если сами родители дымят как паровозы, так же сложно сделать здоровый образ жизни элементом корпоративной культуры, если в кабинете у руководителя дым коромыслом.

В основу корпоративной культуры стоит закладывать не желаемые, правильные и красивые стандарты, а истинные ценности и стремления самого руководителя. Если руководитель является не только формальным руководителем, но и истинным лидером для своего коллектива, тогда корпоративная культура создается спонтанно, простым подражанием и копированием поведения лидера. Если же формальный лидер декларирует одни стандарты, но не соблюдает их сам, демонстрирую тем самым двойные стандарты для себя и коллектива, это создает атмосферу недоверия и нежелания соблюдать навязанные правила. И тогда корпоративную культуру начинает формировать кто-то другой — неформальный лидер или лидеры.

Начинайте формирование корпоративной культуры с формализации своих собственных ценностей, с ревизии того, совпадает ли ваше поведение с вашими ценностями. Заражайте сотрудников своим примером, и тогда инструменты формирования корпоративной культуры действительно помогут вам в этом, а не окажутся новомодными, но бесполезными игрушками.

Наталья РАЧКОВСКАЯ